Системы нематериальной мотивации
Существует вечнозеленый тренд на определенные механизмы работы с персоналом. Одним из таких трендов является нематериальная мотивация.
Ведь, каждый руководитель однажды сталкивался с тем, что финансовая мотивация не всегда работает. Больше того, если она происходит систематически – теряется сама суть слова «премия».
Но, обо всем по порядку. Давайте разберемся, почему финансовая мотивация или премия не всегда работает так, как того хочет руководитель?
🚩 Первое – и очевидное, премия имеет краткосрочный эффект. Который безусловно необходим время от времени. Так, чтобы о нем можно было вспоминать: «да еще и премию дали!».
‼️ Одна из ошибок – сделать премию частью зарплаты. Так называемая «мягкая часть зарплаты».
Нам довелось видеть компанию, где мягкая часть зарплаты доведена до абсурда. В каком формате он существовал? Сейчас будет короткий свод правил в стиле Григория Остера и его «Вредных советов».
1️⃣ Мягкая часть зарплаты – это зарплата, а не премия. И, если вы ее получаете, то расчет идет исходя из отработанных в месяце дней, а не от фактически-выполненных задач.
Мы видели, как наняли двух новых сотрудников. Где-то к 10 числу. Назначили им KPI месячный. Сотрудники, понимая, что полный оклад им не светит, ведь работать начали не в самом начале месяца – ночами не спали, чтобы попасть в KPI и перевыполнить его. И выполнили задачи блестяще. Однако бухгалтерия разделила всю премиальную часть на дни месяца и выплатила только за те дни, что были фактически отработаны. А не за закрытые в рекордные сроки задачи.
2️⃣ Мягкая часть зарплаты не обязательна к выплате. Все на усмотрение прямого руководителя.
3️⃣ Мягкая часть зарплаты рассчитывается исходя из KPI (то есть, сотрудник обязательно должен был выполнять эту работу, это часть его постоянной работы, но она не оплачивается окладом)
4️⃣ Мягкую часть зарплаты каждый руководитель отдела обязан защищать перед советом директоров один раз в месяц. То есть, каждый месяц доказывать, что сотрудники работают. 2 часа рассказывать о том, что делают сотрудники, защищая их работу.
Спойлер для владельцев компаний: если сотрудники работают, и результат их работы полезен компании – это выражается в двух моментах: выручка растет, и полностью отсутствуют внутренние сбои в компании.
Если бы мотивация была столом, на котором стоят дорогие хрустальные бокалы доверия и лояльности сотрудников, то вышеупомняутые правила напрочь выбивают все 4 ножки. Осколки доверия и лояльности разлетаются так далеко, что не каждому сотруднику после такой работы удается их вообще в себе обратно собрать. Каждое правило из четырех вышеприведенных – идеальный пример тотальной демотивации персонала.
📍 Что происходит, когда премия становится частью зарплаты? Происходит банальное привыкание и формируется отношение к финансовой мотивации к чему-то обязательному. И это сразу перестает быть мотивацией. Скорее становится «испанским сапогом». И, что логично, сотрудникам становится недостаточно того, что они получают. Очень быстро начинается поиск чего-то нового, поиск свободы от такого «сапога».
🚩 Второе – постоянная финансовая мотивация предполагает гонку за результатом. Не всегда это работает идеально.
Ведь человек тоже не всегда продуктивен. Энергия для принятия решений и выполнения задач – конечна. О том, что в голове возникает «каша» из принимаемых решений говорили в своих исследованиях клинический психолог К.М. Мэнли и психиатр Р. Пармар.
🔥 Так сколько качественных решений в день может принять обычный человек, менеджер, работающий в офисе?
Обобщая данные из сотен статей, выходит, что от 5 до 15. Причем 15 качественных решений – это уровень мегаинтеллектуала.
🔥 А сколько задач?
В начале 2000-ых нейропсихолог Нельсон Коуэн опубликовал исследование, которое выявило, что реальная емкость кратковременной памяти составляет всего 3-5 элементов. А в фокусе внимания максимум может находиться всего 4 объекта. (В исследование доказано, почему Миллер с системой 7 ± 2 – ошибся.) Это говорит нам о том, что в день реально качественно завершить человек может до 4 задач.
А теперь главный фокус: человек живет не только в рабочее время. И все эти задачи охватывают не только рабочие задачи, но и домашние, личные. Да, они могут ветвиться на подзадачи. И каждый из вас может сказать – "да я выполняю по 10 задач в день". Все это тоже имеет место быть. Мы говорим про качество.
Итак, человек внутри себя принимает решение о том, как ему разделить ресурс на выполнение 4 задач в день между рабочими задачами и домашними делами? Если все 4 он тратит на работе – скорее всего, дома он ничего не успевает делать. А это ведет не к лучшим последствиям. Если он тратит больше дома – значит, страдает работа. Баланс 2/2. А как же «выдающиеся результаты»?
Зачем этот краткий экскурс в психологию и околопсихологические науки? Затем, чтобы напомнить, учитывая ограниченный ресурс – человек всегда будет искать и находить, где можно делать меньше, а получать больше. И если вся его мотивация сводится к гонке за выполнением задач, для получения мотивации – вопрос времени, как быстро он найдет место, в котором за те же действия платят больше. Или платят столько же, за меньшее количество действий.
Поэтому, гонка – это логичный предвестник увольнений.
🚩 Третье – отсутствие признания, самореализации и интереса к работе.
Само по себе количество денег за выполненную работу не может работать органической мотивацией. Это скорее дополнение.
Признание сверхзаслуг: «Мне за эту разработку такую премию дадут! Оооо. Я уверен, мы с тобой поедем в отпуск куда-нибудь далеко» - Внутри Лапенко.
Иметь понятную, ограниченную сумму, которую дают за конкретные действия – это больше алгоритм получения систематических дотаций, нежели реальная мотивация. Мотивация начинается там, где человек способен что-то создавать. Генерировать идеи. Искать пути реализации.
Вспомните себя. Вы генерировали что-то новое на своей работе? И явно ожидали того, что вас оценят не только в деньгах. Признание ваших заслуг точно выше, больше, необъятнее дополнительных денег.
📍 По-хорошему, если сотрудник создал что-то новое, что позволит компании двигаться дальше – нужна не разовая премия, а увеличение оклада. Новый уровень у компании, новый уровень у автора решения.
Но, помимо этого, должно быть еще что-то. В советском союзе хотя бы доска почета была. Сегодня это выглядит устаревшим решением, но там, в нашем общем прошлом эти решения существовали не просто так.
📍 Объем счастья от разовой серьезной премии ограничен средней покупательской корзиной. Сколько таких корзин в эту премию вошло, столько времени будет счастлив сотрудник. А потом – все пойдет по-старому.
Это не говорит о том, что материальную премию давать не нужно. Это лишь говорит о том, что этого сегодня недостаточно.
🚩 Четвертое и самое важное – несправедливая оплата труда.
Тут посыл простой. Если зарплата несправедлива (ниже, чем по рынку). Если происходят систематические задержки зарплаты -никакие премии не помогут.
Для нашего понимания – это самое большое ТАБУ, которое только может быть. Сотрудник выполнял свою работу? Все выполнялось вовремя? Значит должна быть справедливая оплата труда тоже вовремя. Это наше базовое убеждение. Если этого нет – не поможет ни премия, ни нематериальная мотивация.
Какие бывают виды нематериальной мотивации?
Для чистоты терминологии необходимо уточнить:
Нематериальной мотивацией считается система немонетарных стимулов, направленных на удовлетворение внутренних потребностей сотрудников (признание, реализация, развитие, причастности) и рост их вовлеченности без прямого увеличения заработной платы.
Психологическая мотивация
✔️ Признание и похвала. Это стандарт. Личная похвала или публичная, таже доска почета, упоминания на встречах, награды и дипломы.
✔️ Вовлечение сотрудника в систему принятия решений. Регулярные встречи 1:1. Уточнение мнения.
✔️ Право автономии. Это возможность самому выбирать, какие задачи будут выполнены в течение месяца, находить и применять способы решения таких задач и полное отсутствие микроменеджмента со стороны руководителя.
✔️ Признание экспертности. Формальное вручение статуса эксперта, возможность менторства для новых сотрудников, периодические упоминания мнения эксперта в новостях компании, в комментариях для СМИ.
Социально-ценностная мотивация
✔️ Это целый комплекс мер по встраиванию сотрудника в корпоративную культуру и мероприятия.
✔️ Созданию разных «клубов» по интересам для разных грейдов сотрудников и формальное принятие в новый клуб.
✔️ Доступ к участию в социальных проектах компании.
Организационная мотивация
✔️ Карьерные треки
✔️ Гибкий рабочий график
✔️ Участие в рабочих группах с последующей возможностью роста
Обучение и развитие
✔️ Обучение за счет компании (да, не так, что мы тебя отучили – теперь ты 3 года работаешь у нас, как Золушка. А – ты молодец! Мы гордимся тобой, мы готовы в благодарность за твой труд помочь тебе освоить что-то новое)
✔️ Системы наставничества и коучинг. (очень глубокая тема. Если ее грамотно настроить, сотрудники будут работать десятилетиями)
✔️ Ротация и проектная работа
Моральная и символическая мотивация
✔️ Грамоты, благодарственные письма, значки.
✔️ Публичное признание вклада
Натуральные стимулы для мотивации
✔️ Комфортная среда (новое место, кресло и так далее)
✔️ ДМС/спорт/массаж
✔️ Билеты в театр, кино; Путевки; экскурсии
✔️ Возможность пользоваться ресурсами компании в личных целях. Машина, ноутбук, такси и т.д.)
Геймификация в системе мотивации
✔️ Система бонусов/баллов
✔️ Система рейтингов
✔️ Система внутренней валюты
Все это относится к нематериальной мотивации персонала. Каждый из этих пунктов имеет свои правила внедрения, свои методы формирования вовлеченности для сотрудников. Каждая система требует не только индивидуальной адаптации под компанию, но также различных систем внедрения и поддержания на должном уровне.
Также, важно понимать, что прочитав эту статью и получив конкретный список возможных мотиваций - не нужно браться за все и сразу. Качественная комбинация с доступными алгоритмами действий всегда лучше каши.
🔥 Важно знать, что не во всех случаях в компании нужна именно система нематериальной мотивации. Иногда вовлеченность, лояльность и прочие мелочи строятся на других элементах управления. Например, если сотрудники часто увольняются – не всегда вопрос в мотивации. И нет смысла ее настраивать, если она органически компании еще не нужна.
✅ Именно это мы выясняем во время первой встречи. Нам важно, чтобы для компании настроенная система была органическим элементом развития. Помогала создавать ценность и укреплять HR-бренд.
Для консультации по услуге «настройка нематериальной мотивации» - оставьте заявку в форме обратной связи.