Динамика стилей управления компаниями в странах БРИКС 2020г.-2025г.
Скачать полный текст исследования.
Исследование, которое мы провели – является важным шагом к пониманию неразрывной связи между моделями управления предприятиями и культурными особенностями страны.
Так как мы работаем с управленческими механиками, нам было интересно рассмотреть отечественные стили управления, в едином контуре с нашими странами-партнерами по БРИКС.
В фокусе нашего внимания оказались:
Россия;
Китай;
Индия;
ЮАР;
Бразилия.
Мы рассмотрели данные не в форме конечного результата, а в динамике изменений с 2020 года по 2025 год включительно.
В качестве систематизации и цифровизации данных по культурным параметрам мы использовали «типологию национальных культур» по Герту Хофстеде. Данные для графика, приведенного в исследовании, мы взяли с официального сайта.
В качестве классификатора, понятного как в нашей стране, так и в других странах мира, мы использовали классификацию управленческих стилей по Фредерику Лалу. Те самые, в которых говорится о бирюзовых, зеленых, янтарных, оранжевых и красных компаниях. Эта модель восприятия стилей управления достаточно популярна в мире, чтобы компании по прямому или косвенному упоминанию о своих решениях в сети могла быть замечена и включена в исследование.
Мы собирали прямые упоминания компаний, которые соотносили себя с тем или иным цветом, а также анализировали общий поток новостей в официальных медиа по стране. Поиск данных по официальным медиа – дал нам возможность косвенно определить общую стилистику управления крупных компаний и тех компаний, которые попадали в публичные обзоры.
Выборка проводилась совершенно новым методом. Сбор статистических данных по количеству упоминаний в социальных сетях и официальных медиа проводился как с использованием профессиональных маркетинговых инструментов, так и с помощью нейросетей.
Поэтому, несмотря на серьезный этап верификации данных и вычитки источников, мы считаем, что наше исследование не является аксиомой. Скорее общим вектором для каждой страны. Или вектором для построения гипотез руководителями и HR-специалистами организаций.
Именно поэтому, мы назвали исследование «векторным» и «гипотезообразующим».
Бирюзовые компании
В рамках выбранных стран мы видим неоднозначную картину на графике. И интересный поворот в России в 2023 году. От стабильного медленного роста, мы вернулись на несколько ступеней ниже и ушли с 7% бирюзовых компаний в 2023 году к 4% в 2025.
Это говорит о том, что управленцы в России «наигрались» с бирюзой. Пришло понимание, что «бирюзовость» – это лишь этап развития компании.
Больше того, пришло понимание, что не бывает чисто-бирюзовых компаний, как не бывает людей с одним типом темперамента (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик). Это всегда синтез двух и более вариантов. Также, резкое снижение говорит о том, что на фоне различных макроэкономических событий, управленцы перестраивают компанию на четкое управление с понятным эффектом и результатами каждого сотрудника.
Сопоставляя результат с типологией национальных культур по Г.Хофстеде – все встало на свои места. У нас высокая дистанция власти, сильное избегание неопределенности и зашитая в культурном коде способность к долгосрочному планированию. Все это совершенно не про «бирюзу». Бирюзовые стили управления – ломают наше естественное мировоззрение, формируя трудности в работе. Поэтому такие механики у нас не приживаются. Бирюза про горизонтальное управление и много еще про что, а у нас ярко-выраженная тяга к классической иерархии. И это для нас нормально.
Более высокий уровень бирюзы наблюдается в ЮАР, где дистанция власти не такая высокая. Для них, согласно типологии национальных культур нормально, если президент компании работает с ними в "open space" без личного кабинета.
Также, в графике видно, что бирюзовых компаний в Китае больше, чем в России. Это связано с тем, что компаний в Китае, в целом, больше. Бирюзовые механики применяются, попытки их применения продолжаются, однако, если говорить о прогнозе, вряд ли в следующие 2-3 года рост будет продолжаться. Связано это опять же с национальной культурой и правилами. Против этого не пойдешь, а значит, модель «бирюзового» управления не приживется.
Вообще, есть хороший тренинговый миф о том, что в любой группе людей или сотрудников всегда присутствует какая-то часть, выбивающихся из нормы. Это и про группу «изолированные» социометрии Морено, и про личные наблюдения каждого, кто работал в коллективе.
Поэтому, возможно, процент бирюзовых компаний, по рассматриваемым странам, не подходящих по общему вектору типологии Хофстеде к этому стилю – является нормой, теми самыми «выбивающимися из общей рамки».
Тогда, (за исключением ЮАР, где развитие этого стиля ближе к норме, чем в остальных странах исследования) нужно зафиксировать общий показатель, по максимальному уровню, который уже был сформирован и сделать эту цифру индикатором.
В нашем случае – это 7%. Превышение этого показателя будет говорить о повышении моделей поведения и управления, несвойственных для рассматриваемой страны, а значит, созданных под влиянием извне. Напоминаем, цифры в нашем исследовании условны, важен вектор. Поэтому, жестко привязать к цифре в рамках первого исследования не получится.
Зеленые компании
Самый серьезный рост с 8% до 21% (13 пунктов за период) наблюдается у России. Это говорит о том, что начался переход от управления по целям к управлению по ценностям, с фиксацией заботы о сотрудниках и повышая вовлеченность в жизнь компании.
Рост этого сегмента компаний мы наблюдаем у всех стран исследования без исключения. Единственный скачок «напряжения» произошел в Бразилии в 2024 году. Это объясняется инфляцией и резкой девальвацией реала. Управленцы Бразилии достаточно быстро сгруппировались и уже в 2025 году вернули себе позицию в 23%.
Для России, Китая и Индии эти показатели говорят о том, что Зеленый – это верхний диапазон того, что можно назвать «допустимым и правильным» в этих странах, относительно управления. Это тот уровень, к которому стремятся серьезные, осознанные компании.
ЮАР второй раз забирает себе первенство с позицией в 26%. На этот раз потому, что зеленый стиль управления для ЮАР, является мостиком к бирюзовому стилю. Не исключено в ближайшем будущем (горизонте 1-3 лет) увеличение доли бирюзы и зеленых компаний в этой стране.
Оранжевые компании
Абсолютный лидер по количеству компаний во всех странах исследования.
Первенство в сегменте забирает Бразилия с показателем в 45%. Здесь по Хофстеде мы видим профиль: мужественность (маскулинность у Хофстеде) 49, потворство желаниям 59. Именно это сочетание дает такой показатель, при котором управленцы и работники заточены на достигаторство через понятные и управляемые метрики.
В России растет количество оранжевых компаний. Все больше управленцев изучают инструменты и методы проектного подхода. Думают о настройке правильных метрик и фиксируют показатели, сравнивая множество из них в динамике, а не по факту.
Для России это говорит о том, что уровень действующих управленцев в стране растет. Выход из традиционно-янтарных моделей с высокой степенью бюрократии – говорит о готовности к развитию.
Для Китая с показателем в 35% – ориентация на рост в приоритете. Поэтому, жесткость и иерархия янтарной модели трансформируются здесь в логичный прогресс. Если можно говорить о типовой среднестатистической компании в Китае сегодня, то она будет скорее оранжевая, чем какая-либо еще.
Индия и ЮАР фиксируются в 2025 году на позиции 34%. Что в свою очередь также говорит о том, что оранжевый стиль управления – наиболее приемлем и привычен для этих стран. При этом есть одно важное различие.
Для Индии Оранжевая модель – норма. А для ЮАР – скорее трамплин в зеленые и бирюзовые компании.
Янтарные компании
Ожидаемо во всех странах заметен очень аккуратный спад. Все-таки, в режиме турбулентности мировой экономики, жесткая иерархичность, бюрократия процессов и стремление выжить – является базовой моделью управления. От этой модели трудно отойти совсем, и невозможно отказаться от элементов янтарных систем сразу.
Можно сказать, что компании преимущественно-янтарного или красного стиля управления, это компании, которым уже от 10 до 25 лет. Тот объем знаний и умений, которые были получены ранее в мировоззрении управленцев фиксирован.
Вместе с этим, мы видим повсеместное понимание того, что выживаемость в новом времени компании обеспечивают себе скорее за счет ценностного подхода, нежели за счет дополнительных регламентов и бумажек.
Красные компании
Стабильно теряют количество сторонников во всех странах исследования. Авторитарный стиль даже в кризисных моментах не помогает. Наоборот, отталкивает сотрудников и, в целом, отторгается системой. Это, вполне логично, ведь мы все идем к ценностно-ориентированной модели управления. Тут явно видна зависимость, чем выше поднимаются оранжевые и зеленые, тем круче падает количество красных.
На примере нашего исследования красных компаний можно сказать, что сама по себе красная модель управления становятся все менее эффективной и все более дорогой, как минимум за счет высокого уровня ротации персонала.
Россия является одним из лидеров выталкивания из своей жизни красных систем управления. На конец 2025 года насчитывалось порядка 7% красных компаний, немногим больше, чем Бирюзовых. А это значит, что подобные модели управления остались только в тех структурах, где это необходимая историческая норма.
__________________________________________________________
В целом, исследование формирует некоторые закономерности и дает возможность сформировать общие принципы, базовые для управленцев тех стран, которые оказались в нашей выборке.
Выводы, которые мы выявили для себя
Авторитарные практики управления теряют свою силу. Если умеешь управлять только так – то ты, скорее всего, устарел.
При сборке команд из разных стран, если вы международная компания – просто необходимо учитывать культурные и национальные особенности. Вплоть до разных регламентов для выполнения одного и того же действия. И здесь речь именно про то, что важно понимать и уважать культуру друг друга. Особенно, находясь на руководящей позиции.
Бирюзовые практики – нишевая история, у которой мало фундамента в наших странах. И, для России, Китая, Индии и Бразилии резкий рост компаний, считающих себя бирюзовыми, может означать сильное внешнее влияние на управленцев. Либо замену отечественных специалистов на приглашенных из-за рубежа. Причем из стран, которые по профилю типологии национальных культур не совпадают с профилем страны-бенифициара.
Для ЮАР – это неактуально в связи со сниженным показателем дистанции власти. Для них, как раз, рост бирюзы – норма.
Обращать внимание на ценности в рамке культурных особенностей стран становится все важнее, если компания и управленец хотят получить результат.
Учитывайте эти особенности. Становитесь эффективнее. Управляйте качественно и справедливо.
Материалы исследования можно цитировать и использовать при прямой ссылке на сайт компании-автора исследования: ООО «ВЕРВЕСТ».