Риски использования ИИ необученными руководителями

Заказать консультацию

24.08.2026

Авторы:
Алексей Алейник, Генеральный директор Лаборатории управления «ВЕРВЕСТ», выпускник Мастерской Новых Медиа "Стратегические коммуникации 2025".
Екатерина Чижикова, кандидат педагогических наук, заместитель Начальника Главного Штаба ВВПОД «ЮНАРМИЯ», выпускник Мастерской Новых Медиа "Мастерская управления событиями 2025".

Вопрос развития искусственного интеллекта коснулся сегодня абсолютно каждой сферы жизни, заставляя экспертов различных уровней четче формулировать настоящее и прогнозировать будущее. Особенно актуальной тема кажется управленцам – людям, от чьих решений будет буквально зависеть расстановка сил ближайшие 5-10-15 лет.

Важно сохранить и улучшить качество этих решений, вкладывать в них более глубокий созидательный смысл, анализировать ресурсы и будущие результаты.

Многому сегодня учит мастерская новых медиа, которой в этом году исполняется 5 лет.

Мастерская готовит лучших медиа специалистов страны, способных менять действительность, очищая ее от нанесенного за предыдущие годы разрушительного контекста недружественных организаций и стран. Важно понимать, что современному управленцу просто необходимо знать, как устроены механизмы работы медиа, частью которых является такой инструмент как ИИ. Это одна из базовых управленческих компетенций сегодня.

И поскольку медиа, особенно новые медиа и жизнедеятельность любой институции сегодня связаны максимально прочно, рассмотрим влияние ИИ на систему управления в организациях.

Инструмент определяет систему действий, или система действий указывает на необходимые инструменты? На самом деле, сегодня между этими понятиями стерлась грань. То ли от избытка всевозможных инструментов, то ли от того, что голова перегружена информацией и выбор в ситуации информационного перегруза практически невозможен. Пользуйся тем, что под рукой и, если не пользуешься – ты не с нами.

Сегодня каждый руководитель в стране стоит перед выбором в использовании такого универсального инструмента, как искусственный интеллект и нейросети.

Точнее, выбора у него нет: все используют.

Если привести аналогию, то странно пытаться забивать гвозди камнями, когда есть молоток. Но существует ли понимание того, что нейросети – это всего лишь инструмент, использование которого навязано нам так же, как навязан просмотр коротких видео в социальных медиа? Есть ли понимание, что методы управления в стране неизбежно поменяются при использовании нового инструмента?

Для начала, желательно понять, как часто руководители используют нейросети.

Согласно исследованию, результаты которого были опубликованы в апреле 2026 года, Билайн опрашивал менеджеров и руководителей:

24% руководителей уже официально интегрируют нейросети в работу;
22% разрабатывают стратегию внедрения;
37% работают с инструментами несистемно (то есть, есть частные случаи работы, но не на постоянной основе. Частные случаи внедрения);
17% только оценивают возможности.

Исследование РБК тоже дает некоторую фактуру по данному вопросу:

«Чуть больше трети руководителей в обеих волнах не используют ИИ для решения проблем, связанных с управлением (36 и 38% соответственно). А вот тех, кто использует ИИ в таких ситуациях, среди опрошенных во вторую волну оказалось вдвое больше — 23% (11% в первой волне)».

Дальше логично узнать – для чего используют? Эта область еще недоисследована, как недоисследован в целом сектор управленцев. Однако, упоминания о некоторых областях использования все же найти удалось все в том же материале РБК:

генерация идей;
анализ тональности отзывов;
структурирование данных;
подготовка черновиков документов;
разработка медиапланов;
структурирование обратной связи от сотрудников;
подготовка шаблонов для регулярных встреч;
написание текстов;
быстрый анализ контента;
анализ действий конкурентов;
варианты развития проектов.

При этом, каждый из опрошенных руководителей говорил, что решения кадровых вопросов, формирования культуры и прочие управленческие решения должны оставаться за человеком.

Первое: даже в той выборке, которую удалось найти, видно, что нейросети используют уже как инструмент ускорения мышления и ассистента, структурирующего и анализирующего потоки информации. Это может быть опасно, особенно анализ на аутсорсе у нейросети.

Согласно текстам О.В. Самоваровой (Время управлять по-русски) и А.П. Прохорова (Русская модель управления) русский человек, во-первых, многое делает не на алгоритмах, а на личном отношении, во-вторых, в системе принятия решений может прослеживаться алогичность действий, которые распознать может только человек. А значит, нейросеть с легкостью может ввести в заблуждение руководителя бизнеса в момент оценки конкурентов, например, и показать несуществующие варианты развития событий. Принимая такие варианты, руководитель рискует упустить реально-существующие риски, что точно скажется на выручке компании.

То есть отработать максимально быстро, но максимально неправильно.

Второе: согласно свежему исследованию агентства управленческого консалтинга «Вервест» и Русской Школы Управления, около 62% действующих управленцев не имели никакого управленческого образования (ни базового университета, ни даже дополнительного в виде профессиональной переподготовки или повышения квалификации) в момент первого назначения на руководящую должность.

Само наличие «волшебной пилюли» в виде нейросети, которая тут подскажет, там укажет, здесь сформирует готовые варианты решений, подталкивает к риску попасть в ситуацию деградации управленческого навыка.

А учитывая общее снижение мест в институтах на специальностях экономики, менеджмента и управления – мы и вовсе рискуем усилить тот управленческий кризис, который уже существует на рынке в частных компаниях.

Все же слышали или читали о том, какие плохие работники эти зумеры. Но почему-то никто не говорит о том, что проблема не в поколении. Мы были такими же. Нами управляли иначе. Нас не научили управлять. На отсутствии навыка, базового управленческого ремесла и строится этот конфликт, который так рьяно обсуждают на просторах социальных медиа. Использование нейросетей в этом ракурсе только раздувает огонь, ведь легче всего просто передать половину функций ИИ.

Не умеешь ставить задачи? – Просто сформируй промпт.
Не знаешь, как качественно провести совещание? – Сформируй промпт.
Не знаешь, как дальше развивать компанию? – Сформируй промпт.
Не знаешь, как сформировать промпт? – Попроси нейросеть самостоятельно сформировать себе промпт.

И круг замыкается. Без критического мышления, без самостоятельного анализа. Рано или поздно вопрос выйдет в этическую плоскость. Уже выходит.

Может ли нейросеть составить профиль сотрудника, если загрузить в нее, например, результаты тестов, которые последний прошел? Может. Но в вопросах о сотрудниках одну из самых важных ролей играет инструмент коммуникации, в том числе невербальной.

Нейросеть не считывает невербалику (если только она специально под это не заточена). Много и других функций есть у руководителя, которые нейросети могут обработать, но только учитывая, что оператор – гений промпт-инжиниринга, а нейросеть специально обучена на конкретных управленческих инструментах.

То есть, на текущий момент большую часть управленческих функций должен оставлять за собой человек.

Есть функция – ассистент руководителя. Часто эта функция механическая. Пока что лучший вариант применения ИИ – это именно ассистент руководителя, где обобщение информации, систематизация и поиск могут быть переданы нейросетям, но все, что требует анализа, сопоставления данных, коммуникаций, прогнозирования и принятия решений – должно быть за человеком.

Именно здесь мы подходим к ответу на вопрос, который был задан в самом начале: инструмент определяет систему действий, или система действий указывает на необходимые инструменты?

В идеальном формате – русский управленец должен идти по второму сценарию, но в реальности мы все ближе к первому.

Когда необученный управлять, вчерашний специалист обращается к ИИ за управленческими решениями, не погружаясь в инструментарий – начинается история, в которой нейросети без специальной задачи от разработчиков начинают управлять отделами, департаментами, организациями.

Все происходит совсем не так, как в фильме «Терминатор». Никто не собирается захватывать нас специально. Мы сами отдаем решения нейросетям. Вопрос: как быстро они начнут управлять городами и странами по инициативе необразованных руководителей?

Если в бизнесе сегодня речь все еще идет прежде всего о выручке, конкурентоспособности и результате, то в некоммерческом секторе ставка делается на доверие, ценности и легитимность миссии. При этом инструменты те же самые: нейросети, генеративные модели, системы автоматизированного анализа данных.

Они уже вошли в повседневность российских НКО, благотворительных фондов, инициативных групп и молодежных движений, работающих в логике гражданского общества. Исследования последних лет показывают, что здесь ИИ почти всегда сначала приходит как «офисный ассистент», а уже затем — как «советчик по смыслу».

На практике это означает, что львиная доля задач, для которых управленцы НКО используют нейросети, связана с созданием контента, подготовкой отчетности и заявок, а также базовой аналитикой. В одном из последних исследований цифровизации российских НКО, проведенном Фондом Потанина совместно с аналитическим центром НАФИ, подчеркивается, что организации в первую очередь применяют ИИ для ведения социальных сетей и подготовки текстов, а также точечно — для аналитики, работы с коммуникациями, финансовыми и кадровыми задачами.

Формулировки исследователей важны здесь не столько как точная статистика, сколько как фиксация общих тенденций: ИИ входит в сектор через «текст и цифру», а затем начинает постепенно касаться управленческих решений. В некоммерческом секторе автоматизация всегда касается не только времени и денег, но и того, как управленец понимает собственную ответственность перед людьми.

Здесь важен один нюанс. Управленец в НКО, молодежном движении или общественной организации почти всегда находится в «треугольнике» между благополучателями, донорами (грантодателями) и государственными структурами. ИИ встраивается в этот треугольник как четвертая сторона, но зачастую без осознания того, что он меняет саму геометрию отношений. Когда руководитель начинает доверять нейросети не только оформление заявки, но и формулировку социальной проблемы, которую он якобы решает, в поле риска попадает сама миссия организации.

Нейросеть не чувствует социального напряжения, не видит уязвимость конкретных людей, не считывает локальный контекст. Она подбирает формулировки под критерии конкурса. И управленец, не имеющий управленческого или исследовательского образования, легко попадает в ситуацию, когда миссия подстраивается под язык нейросети и грантовой системы, а не наоборот.

Магия нейросети, которая «сама напишет отчет» и «сама придумает концепцию проекта», в этом контексте не просто экономит время.

Она подталкивает к той же деградации управленческого ремесла, о которой мы говорили применительно к бизнесу, но теперь уже в сфере гражданского общества, где цена ошибки не ограничивается финансовым результатом.

В коммерческом секторе неправильное решение, подсказанное ИИ, отражается на прибыли, доле рынка или кадровой привлекательности бренда. В некоммерческом секторе аналогичные решения могут повлиять на судьбы конкретных людей, целых сообществ и доверие к институтам гражданского общества.

Если нейросеть рекомендует стандартизировать работу с благополучателями так, чтобы «повысить эффективность», руководитель может недооценить последствия для живого взаимодействия с людьми: встреча по видеосвязи, заменяющая очный визит; автоматизированная рассылка вместо личного контакта; агрегированные метрики вместо анализа индивидуальных траекторий.

В ситуации, когда грантовые конкурсы и показатели «результативности» и так подталкивают НКО к количественной отчетности, ИИ легко превращается в продолжение этой логики, вытесняя гуманитарный взгляд на проблему.

Когда управленец передает нейросети обработку персональных данных благополучателей, формирование профилей участников, первичный анализ анкет, он оказывается в зоне ответственности, которую ни один «умный сервис» пока не способен взять на себя. При отсутствии четких механизмов алгоритмической подотчетности, прозрачности моделей и регулирования таких практик любое решение, принятое с опорой на ИИ, юридически и морально остается решением человека.

И здесь снова всплывает тот же вопрос: инструмент определяет систему действий или система действий указывает на необходимые инструменты? В идеале управленец в НКО должен сначала осмыслить, что именно он делает для людей, с какими рисками работает, какие ценности защищает, а уже потом искать инструменты — в том числе ИИ — под эту систему.

На практике же, как показывают дискуссии о цифровизации НКО и примеры премий за кейсы использования ИИ в некоммерческом секторе, движение часто идет от инструмента: «есть нейросеть — давайте найдем, куда ее пристроить».

В результате отделы проектов, коммуникаций и фандрайзинга начинают «вкручивать» ИИ во все процессы подряд, не успевая сформулировать, где именно граница допустимой автоматизации, а где начинается подмена ответственности.

Характерно, что по данным недавних опросов НКО, большинство организаций используют ИИ там, где риск ошибки минимален, а польза — очевидна, и только меньшинство системно внедряет его в сложные аналитические и управленческие задачи. Одновременно почти половина управленцев считают, что ИИ «не влияет на нагрузку на людей», то есть фактически воспринимают его как еще один инструмент, а не как фактор трансформации модели управления.

В сочетании с отсутствием целенаправленной государственной поддержки цифровизации НКО и размытыми этическими стандартами, это создает пространство, в котором необученный руководитель, вооруженный нейросетью, может незаметно сместить акцент с живой работы с людьми на управление показателями.

В этой ситуации лучшая роль ИИ для управленца в некоммерческом секторе сегодня — это все тот же ассистент. Ассистент, который собирает данные, помогает структурировать обратную связь от благополучателей, формирует черновики текстов и визуализации, но не подменяет принятие решений, выстраивание коммуникаций и этическую оценку последствий.

Все, что связано с рефлексией о миссии, интерпретацией сложных социальных ситуаций, расстановкой приоритетов между разными группами людей, должно оставаться за управленцем — пусть даже он опирается на подсказки алгоритмов.

Иначе мы очень быстро придем к точке, где нейросети будут де-факто определять, какие социальные проблемы «существуют» и достойны поддержки, а какие остаются за кадром, — просто потому, что необученный руководитель делегировал им право описывать реальность.