Заказать консультацию
Основания модели и системы управления «Вервест»
18.08.2026
Управленческий кризис перешел из стадии прогноза и умозрительного термина в стадию новой окружающей нас действительности. В последние годы становится все заметнее: модели управления и подготовки руководителей, десятилетиями доминировавшие в логике MBA-образования, не всегда выдерживают скорость изменений, уровень неопределённости и редко совпадают с культурными кодами современных организаций.
Это наблюдение не только наше. Исследование Beyond Taylor при экспертной поддержке Лаборатории человекоцентричности НИУ ВШЭ фиксирует кризис управляемости в российских компаниях: расхождение приоритетов между уровнями, дефицит данных для решений, разрыв полномочий и ответственности, а также чрезмерную концентрацию решений у первого лица. Материалы исследования
СберУниверситет формулирует тот же вызов на уровне руководителя: накопленный опыт, который прежде обеспечивал рост, в новых условиях способен формировать «слепые зоны» и ограничивать способность видеть риски, возможности и новые источники ценности. Реакция на изменения среды
Этот кризис проявляется, по меньшей мере, в четырех направлениях:
Возникла потребность в новом формате, новом понимании, новых ценностях и новых системах управления. Особенно остро эти проблемы проявляются на уровне действующих руководителей. Мы провели исследование и выявили несколько базовых параметров, требующих исправления. Два из них особенно ясно видны по результатам нашего исследования о том, как сегодня становятся руководителями.
- Кризис контроля - рост регламентов и согласований нередко снижает самостоятельность, скорость реакции и фактическую управляемость.
- Кризис скорости - рынки, технологии и ожидания клиентов меняются быстрее, чем организации успевают пересматривать правила, роли и циклы принятия решений.
- Кризис смыслов - оплата остается необходимым условием, но сама по себе не гарантирует вовлеченности; все большее значение приобретают смысл работы, развитие, уважение и возможность влиять на результат.
- Кризис ценностей - декларируемые ценности, которые не подтверждаются практикой или не соотносятся с культурным контекстом сотрудников, вызывают недоверие и отторжение.
Возникла потребность в новом формате, новом понимании, новых ценностях и новых системах управления. Особенно остро эти проблемы проявляются на уровне действующих руководителей. Мы провели исследование и выявили несколько базовых параметров, требующих исправления. Два из них особенно ясно видны по результатам нашего исследования о том, как сегодня становятся руководителями.
Полный текст исследования с данными о количестве респондентов можно прочесть по ссылке: «Как в России становятся руководителями?»
Параметр 1: к управленческой должности не готовят и не готовятся заранее.
66% опрошенных респондентов заявили о том, что они получили первое назначение на пост руководителя путем повышения из специалиста на текущем месте работы. При этом никто из них не проходил соответствующей новой должности подготовки – об этом сообщили 62%.
Доучиваются управлению около 42% респондентов в стране. Причем доучиваются западным моделям и инструментам. Но без адаптации к культурному контексту, масштабу организации и реальной управленческой зрелости западные модели нередко остаются набором формальных практик.
Это означает, что для значительной части руководителей системное управленческое обучение не становится частью входа в первую руководящую роль. В результате собственный опыт, привычные способы действий и ситуативно найденные инструменты часто становятся основным источником управленческой практики.
66% опрошенных респондентов заявили о том, что они получили первое назначение на пост руководителя путем повышения из специалиста на текущем месте работы. При этом никто из них не проходил соответствующей новой должности подготовки – об этом сообщили 62%.
Доучиваются управлению около 42% респондентов в стране. Причем доучиваются западным моделям и инструментам. Но без адаптации к культурному контексту, масштабу организации и реальной управленческой зрелости западные модели нередко остаются набором формальных практик.
Это означает, что для значительной части руководителей системное управленческое обучение не становится частью входа в первую руководящую роль. В результате собственный опыт, привычные способы действий и ситуативно найденные инструменты часто становятся основным источником управленческой практики.
Параметр 2: больше всего не хватает знаний, а не опыта.
77% заявили о том, что на старте управленческой карьеры им не хватало: знаний по управлению людьми, инструментов управления, системного обучения и наставника. Еще 14% утверждают, что не хватало понимания своей роли. Эти цифры показывают прямой недостаток теоретической базы.
Среди называемых дефицитов респонденты почти не упоминали ценности, этику и ответственность руководителя. А ведь именно эти основания определяют, как будут использованы знания, полномочия и инструменты.
77% заявили о том, что на старте управленческой карьеры им не хватало: знаний по управлению людьми, инструментов управления, системного обучения и наставника. Еще 14% утверждают, что не хватало понимания своей роли. Эти цифры показывают прямой недостаток теоретической базы.
Среди называемых дефицитов респонденты почти не упоминали ценности, этику и ответственность руководителя. А ведь именно эти основания определяют, как будут использованы знания, полномочия и инструменты.
Коренная проблема сформировавшегося кризиса – это отсутствие знаний, неведение в ситуации глобальной информационной доступности. Неведение - не только как недостаток информации или знаний об отдельных инструментах, но и неспособность идентифицировать причины происходящего, различать симптомы и основания решений, понимать последствия собственного влияния на людей и систему.
В том числе - к вышеуказанной проблеме добавляется наслоение разнородных, чуждых друг другу инструментов в авторских интерпретациях неподготовленных руководителей.
Расширение информационного потока и доступность множества несвязанных инструментов усиливают перегрузку управленца, затрудняют критический отбор и создают иллюзию управленческой компетентности без целостного понимания системы.
В том числе - к вышеуказанной проблеме добавляется наслоение разнородных, чуждых друг другу инструментов в авторских интерпретациях неподготовленных руководителей.
Расширение информационного потока и доступность множества несвязанных инструментов усиливают перегрузку управленца, затрудняют критический отбор и создают иллюзию управленческой компетентности без целостного понимания системы.
Исходя из нашего опыта коммуникации с управленцами в разных компаниях и на разных уровнях ответственности, мы видим, что большинство управленческих изменений сегодня начинаются с выбора инструмента или системы инструментов, когда в первую очередь необходимо понять, что необходимо изменить и, самое главное, кто будет менять.
Ведь до выбора инструмента нужно определить не только объект изменений, но и субъект, который будет их проводить.
Потому, что кем или чем управлять становится понятно из многочисленных имеющихся моделей управления. Управляют компанией, рисками, сотрудниками, финансами и так далее. Причем в каждой модели объект или объекты управления отличаются. У кого-то (как у Тейлора, который первый в мире предложил систему научного управления) объект управления – это сотрудник-индивидуалист, его физический труд вплоть до каждого движения тела. У кого-то, как у А. Гастева – это индивид в концепции "Узкой базы". Где-то, как у А. Богданова в "Тектологии" - объектом управления выступает коллектив, как единый живой комплекс элементов. В каких-то моделях управляют сбалансированными системами показателей (BSC) по Каплану и Нортону, или целями (MBO), как завещал классик менеджмента – П. Друкер. Управление процессом и непрерывными маленькими улучшениями практикуют в Японии с опорой на модель – Кайдзен М. Имаи. Поэтому, объекты управления в тех или иных комбинациях уже очень хорошо описаны. И методы влияния на эти объекты с целью достижения поставленных результатов тоже.
Объект в известных и популярных моделях всегда неоднороден. На этом и на наборе практик строится отличие моделей управления сегодня.
Однако, важнее объекта – субъект. Тот, кто управляет. Эта фигура во всех моделях называется одинаково – руководитель. Именно от образа мыслей руководителя возникают действия и его собственные, и действия сотрудников. Система мышления руководителя, модель и основные конструкты речи руководителя – это механизм, запускающий физическое действие.
Субъект - это даже не сам по себе управленец как человек. Мы используем понятие: «Управленческий ум». Именно управленческий ум в нашей методологии - является субъектом управления в организациях. Он не отменяет роли собственников, регуляторов, команд и внешней среды, но определяет, как организация воспринимает ситуацию, принимает решения, распределяет ресурсы и запускает действие.
Субъект - это даже не сам по себе управленец как человек. Мы используем понятие: «Управленческий ум». Именно управленческий ум в нашей методологии - является субъектом управления в организациях. Он не отменяет роли собственников, регуляторов, команд и внешней среды, но определяет, как организация воспринимает ситуацию, принимает решения, распределяет ресурсы и запускает действие.
Управленческий ум является причиной того, что одни и те же инструменты в разных руках дают разный результат. От того, воспитан ли ум руководителя, зависит степень милосердия и справедливости в каждой организации. Управленческий ум – это причина, окружающая нас действительность – это следствие работы управленческого ума. Причем, как в организациях, так и за пределами рабочего пространства.
Поэтому мы фиксируем: субъект управления в модели «Вервест» – Управленческий ум.
Объектом управления выступают, соответственно, те, кто реализуют все, что транслирует управленческий ум. Но в нашем видении это не просто сотрудники, а коллективное мышление организации.
Под коллективным мышлением мы понимаем совокупность индивидуальных представлений, привычек, интерпретаций, ожиданий и способов принятия решений, которые становятся коллективной нормой. Соответственно, управление происходит не действием, ведь действием все равно в конечном итоге руководит ум исполнителя, а именно умами, работающими в едином пространстве.
Под коллективным мышлением мы понимаем совокупность индивидуальных представлений, привычек, интерпретаций, ожиданий и способов принятия решений, которые становятся коллективной нормой. Соответственно, управление происходит не действием, ведь действием все равно в конечном итоге руководит ум исполнителя, а именно умами, работающими в едином пространстве.
Управлять коллективным мышлением - не значит контролировать убеждения людей или лишать их самостоятельности. Это значит создавать среду, в которой люди яснее видят цели и причинные связи, разделяют принципы принятия решений и способны действовать ответственно, созидательно, с опорой на ценности и без постоянного внешнего контроля.
Фиксируем: объект управления в модели «Вервест» – коллективное мышление.
Модель управления не может быть безосновательной. Одного, двух, трех и даже ста тридцати трех исследований недостаточно для формирования ядра. Поэтому для построения основания модели нам была нужна традиция, в которой развитие ума, причинность действий и ответственность за влияние на других исследовались системно и последовательно.
В связи с этим, мы обратили внимание на институт, который уже выбрал объектом своего внимания ум. И более двух с половиной тысяч лет занимается развитием ума, освоением и раскрытием его потенциала.
В связи с этим, мы обратили внимание на институт, который уже выбрал объектом своего внимания ум. И более двух с половиной тысяч лет занимается развитием ума, освоением и раскрытием его потенциала.
Философской, этической, нравственной и логической основой служат Палийский канон (V век до н.э.) как ранний корпус буддийских текстов и Ламрим (1402 год н.э.) как тибетская традиция последовательного описания пути развития ума.
Но в самой модели вы не найдете прямых отсылок или терминов, связанных с религиозными аспектами этого учения. Нас привлекает не перенос религии в управление, а системность причинно-следственной логики: связь состояния ума, мотивов, действий, их нравственной оценки и последствий. Именно эта логика неожиданно близка к миру управления.
Эти источники не заменяют современных исследований управления и не отменяют необходимости проверять решения в организационной практике. Но их глубина, длительная традиция изучения и практического освоения миллионами людей дают нам основания рассматривать их как серьезную философско-практическую опору для модели.
Эти источники не заменяют современных исследований управления и не отменяют необходимости проверять решения в организационной практике. Но их глубина, длительная традиция изучения и практического освоения миллионами людей дают нам основания рассматривать их как серьезную философско-практическую опору для модели.
Мы – не первые, кто, формируя модель управления, берет за основу буддийскую философскую традицию. Однако, все найденные нами источники или упоминания буддизма, применительно к управлению, в основном, ограничиваются разработкой разрозненных инструментов или морально-нравственных критериев для создания внутренних кодексов управления.
В отличие от прочих источников, наша модель предлагает многоуровневую архитектуру и связывает:
Безусловно, включая в себя все базовые аспекты управления организацией, вплоть до конкретных инструментов для каждого уровня.
- диагностику управленческой реальности;
- ценности;
- причинно-следственную систему принятия решений;
- функциональное устройство организации;
- классы и архетипы руководителей;
- масштаб предприятия;
- развитие управленцев;
- механизм наследования и передачи управления.
Безусловно, включая в себя все базовые аспекты управления организацией, вплоть до конкретных инструментов для каждого уровня.
Мы видим основу модели в 4 принципах управленческой реальности и соотносим уровни развития руководителя с уровнями развития личности по текстам, указанным выше.
На практике наша модель позволяет сначала определить, где именно система снова и снова выходит на круг несовершенства, затем выявить его причины, выбрать соответствующий контур изменений и определить требования к руководителю, который способен провести эту трансформацию.
В завершение важно показать, что мы понимаем под моделью управления и что мы понимаем под системой управления.
Модель управления - это карта, объединяющая основные принципы и базовые элементы управления, показывающая их взаимосвязь и задающая логику развития управленческой системы.
Система управления - это взаимосвязанная, изменяющаяся совокупность людей, ролей, решений, правил, процессов, ресурсов, коммуникаций и практик организации, через которую она формирует результаты, влияет на своих сотрудников, окружение и общество.
В следующих статьях мы продолжим раскрывать нюансы модели управления «Вервест» и соответствующей ей системы.